所謂的商業模式，就是事業結構的設計模式。
用來描述「企業正在經營什麼樣的事業」或「要規劃什麼樣的事業活動」
── 早稻田商學院教授 根來龍之
如果你正面臨開創個人事業或拓展公司新業務，對於未來無限嚮往，充滿幹勁，擁有許多超棒的點子，卻遲遲無法決定，不知如何踏出第一步？
或許構思商業模式會是個輕鬆的開始。
我們身處在劇變的時代，疫情加速了世界的數位進程，無論是傳產還是新創，都被迫用更快的速度求新求變求生存。這時候，若想擬定一份完整詳實的商業計畫，確認萬事俱備，再著手開始，只怕會起了個大早，趕了個晚集，平白浪費了你的好點子。
與其如此，倒不如用更精煉的方式，列出商業運營的必要項目，快速跑過一輪，就能評估商業模式的可行性。
於是，商業模式畫布 (Business Model Canvas) 就此而生。
接下來，我們談談商業模式畫布，你可能聽過或使用過 Alexander Osterwalder 的九宮格架構，確實簡單又容易上手，但相對地，也有些侷限性，像是競爭對手、金流結構、企業價值等，都不在評估範圍中，稍不小心便會忽略關鍵項目；於是本文彙整了根來龍之的「策略模式圖」以及衛煒、朱武祥的「商業模式畫布」，靈活運用三張畫布，一步一步打造你的天才計畫。
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第一張畫布：商業模式九宮格
「商業模式圖」(Business Model Canvas)是由《獲利世代》、《一個人的獲利模式》作者 Alexander Osterwalder 與 Yves Pigneur 所提出。
對創業者而言，是一種有助於催生創意、降低猜測、確保他們找對了目標用戶、合理解決問題的思考工具。
商業邏輯運行，是透過價值在供給與需求兩端的來回交換，從而創造財務活動與財務關係。
因此，商業模式圖涵蓋價值、供給、需求、財務四大模塊，並往下拆分成九個項目，提供企業決策時，逐一檢核、調整、優化的思考框架。
商業模式圖說明
一般而言，常見的商業模式圖是這樣的，填寫時沒有絕對的順序，可以按照個人喜好或籌備程度逐一發想，像是比較具體的目標、已經備妥的資源等等，再慢慢擴大到其他待討論的項目。
依據個人經驗，因為翻譯關係，初次使用會卡在「關鍵活動」、「關鍵資源」和「顧客關係」這三項上面。比較簡單的做法，是將表格的九個項目，向上歸納成價值、供給、需求、財務四個模塊，就能針對現行規劃來照表操課了。
歸納版商業模式圖
【需求模塊】
。目標客戶
目標客戶是需求端的最小單位，可以是個人，也可以是企業，端看產品或服務的型態(2C/2B/2G)而定。
相較於對象，關鍵是目標，如何從現有的母群中找出「目標客戶」，必須回到需求本身。確認需求是個繁複的過程，其中涉及用戶洞察、產品探索、品牌定位太多細節，我們暫且不展開來說，濃縮成創新大師克里斯汀生的一句話，就是「雇用那個產品來做什麼？」
從黑膠、卡帶、CD、MD、MP3到串流服務，解決的都是想聆聽音樂的需求。
從餐廳、攤販、泡麵、冷凍食品到外送平台，解決的都是想填飽肚子的需求。
先確定需求，再釐清有需求的群體，他們在什麼樣的場景中，選擇什麼樣的方式滿足需求；自上而下，就能找到屬於你的目標客群。
。顧客關係
確認目標客戶後，便須定義並維繫你們的關係。
商業上的關係，往往是線性的，起點是購買，而終點是離開。
途中幸運的話，還有些迂迴小路，像是客戶服務、重複購買、親友推薦，可以讓你們走得長遠一點。
對應不同的商業模式，維護良好顧客關係的做法略有不同，舉例來說，高價房屋買賣，注重購前感受，必須備妥決策資訊，快速建立信任是不二法門；而影音串流訂閱，著重購後體驗，需要維持長期品質，定期聯繫關懷是基本之道。
簡單來說，了解你的目標客戶需求，從產品性質反推合適的顧客關係。
。通路
通路是與目標客群接觸的管道，當銷售產品或服務時，從供給端移動到需求端的網絡體系。
談到通路，最常見的分類法是線上/線下、直營/加盟、深/密，實際上，如何分類應先思考三個問題：
第一、服務哪個目標市場？評估通路的涵蓋程度
第二、服務哪些地理區域？評估通路的便利情況
第三、提供哪種服務水準？評估通路的成本負擔
想好之後，再挑選合適的通路或組合，確保產品順利交付到你的目標客群手上。
【價值模塊】
。價值主張
「發想價值主張時，永遠要從顧客開始著手」《設計一門好生意》
光是聚焦目標客戶還不夠，包括他們想要解決的問題、預期完成的任務、過程遭遇的痛點以及期待取得的好處，都會是價值主張的發想來源。知名產品經理梁寧所謂的痛點、癢點、爽點，也不外如此。
人們需要的不是電鑽，而是1/4英吋的洞。於是，有了工具租賃服務。
人們需要的不是1/4英吋的洞，而是端正掛在牆上的相框。於是，有了無痕掛勾發明。
人們需要的不是端正掛在牆上的相框，而是更愜意舒適的家庭生活。於是，有了構思價值主張的開始。
不斷琢磨產品的價值，是從供給跨越到需求的最佳路徑。
【供給模塊】
。關鍵活動
關鍵活動是讓商業模式運轉的必辦事項，也代表公司資源的配置與運用。
為了維持商業運轉，需要產品開發、業務拓展、團隊管理、財務審計等各項舉措，如何讓資源有效的配置，並且因應變化而動態調整，都可算是關鍵活動的範疇。
若以企業觀點出發，大到戰略規劃，小到工具採購，或多或少都能對營運產生影響，該如何選擇呢？
這裡分享一個填寫技巧，把活動對準收益項目，由關聯度高往低排列，選擇前面二到三種當作關鍵活動，即可保證重要程度，也能避免過度發散。
。關鍵資源
關鍵資源是創造核心價值的必要條件，又可稱為生財工具。
伴隨價值種類不同，關鍵資訊變化萬千，有的具體，有的抽象，唯一相同的是不可或缺。
具體來說，製造業的土地、廠商、設備是生產的基本要件；軟體業的專利量、技術力、即是隱形的競爭優勢；顧問業的品牌力、案例量，則是實力的判斷標準。
唯有備妥關鍵資源，才有機會為目標客群開創價值。
。關鍵合作夥伴
撇除一條龍式的商業模式，樹立良好的合作夥伴關係是穩定發展的基石。
這裡定義的關鍵合作夥伴，可從三種角度發想：
服務相同的目標客群，如兒童用品與學齡玩具
共創價值的合作團隊，如室內設計與裝潢工班
身處產業的上下關係，如IC設計與晶圓代工
不斷累積合作夥伴，建構一套支持系統，都能提升彼此競爭力、加速開發新市場。
【財務模塊】
。收益流
收益流又稱營收模式，是產品或服務變現的具體方式。
擬定營收模式時，須要格外留意身處的產業或行業，甚至是目標客戶不同，付款的方式也會有所變化。
舉例來說，你是專業攝影師，擁有許多高品質的攝影作品，能滿足需要素材製作簡報的人，這時，可以選擇買斷制按件計價，單件收取高額費用；也可以選擇授權制，按照使用情況收費；還可以採用分潤制，當提案成功後收取一定比例報酬；甚至是廣告模式，素材免費但網站頁面充滿廣告，須觀看完畢才能下載。
沒有最好的收益模式，掌握定價主導權，並因時制宜的混搭多種模式，才是更健全的作法。
。成本結構
成本結構是最後一個模塊，衡量實現價值主張須付出的對應成本。
成本是營運的重要參考，一般區分為固定成本、變動成本，以及經濟學家關注的機會成本。
固定成本大多與關鍵資源連動，不受業務增減而改變，像是前文談到的土地、廠房、設備；變動成本則會隨著營業收入變動，是生產過程中可被增加或減少的因素，當營業額翻倍時，變動成本如材料費、人事費都會等比例連動。
至於理論上必然存在的機會成本，除非能明確計算放棄造成的損失，否則繪製商業模式圖時建議略過不計，避免本末倒置，反倒讓商業模式畫布的進展裹足不前。
小結
對於 Alexander Osterwalder 的商業模式畫布，MBA智庫百科公允歸納成三項特點：
- 完整性：精簡一頁紙，確定產品商業模式的方方面面
- 一致性：判斷一致性，找出九大項目是否能彼此吻合
- 一目瞭然：簡報一分鐘，嘗試最短時間傳達出核心理念
儘管如此，最後總得提醒你，商業模式是不斷演進的，無論是新創公司或基業長青事業都需要關注變化，與時俱進。
畫布引領一個迅捷的起步，讓我們屏除雜念，聚焦在關鍵項目上。但面對競爭對手、金流結構、企業價值這些短板，還是要透過其他方式來補強；畢竟，商業世界中，多算勝，少算不勝，而況無算。
如果你希望瞭解更多，下一篇文章，我會繼續分享根來龍之的「策略模式圖」以及衛煒、朱武祥的「商業模式畫布」。
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